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星巴克是如何创造近千亿美元产值的?

* 来源 : * 作者 : admin * 发表时间 : 2016-05-05 * 浏览 : 3
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    开一两家店,靠的是创业激情。开一百家店,需要的是专业化团队的运作能力,开两万家店,价值观成为确保公司长期稳定发展的基石。45年来,星巴克专注于再传统不过的咖啡馆产业,它的成功往往被人从表象误读为是商业模式的成功,但其实质是创始人价值观的成功以及由此带来的隐形价值的成功。
  为什么以往国人忽视的价值观,在百度之殇中突然被唤醒?价值观的呈现需要时间,需要创始人或经营者通过产品(制造业)或是员工(服务业)来最终呈现给消费者。最终这些精神会随着产品和服务而声名远播,深深根植于消费者的内心。
  苹果创始人史蒂夫·乔布斯提出追求“最佳”而不是“最多”的产品哲学,苹果的用户认为自己就是追求极致的人群;谷歌的十大价值观中包括“不做恶也能赚钱”,于是人们信任谷歌认证的广告;星巴克创始人霍华德·舒尔茨说,“我们真诚地致力于发展顾客,决不在道德标准上做任何妥协或者完全向利润看齐”,于是“美人鱼”在哪儿,粉丝就跟到哪儿。
  作为研究商业的学者,兴奋于这一现象,为什么企业的价值观能够最终传递至消费者的身心灵,进而迸发巨大的商业价值?谷歌上市十年时股票的复合年化回报率为30.15%,同期标准普尔500指数的复合年化回报率为6.1%;星巴克1992年上市后,平均每年销售额增长达到20%以上。从咖啡豆的种植到消费者手中,这中间究竟经历了怎样的过程?为什么那些能够说得出的商业模式反倒败给了这一看不见的过程。
  这个过程我们称之为“隐形价值”。与蓝海战略、长尾理论等一系列探索商业模式的理论不同的是,“隐形价值”作为理论,探索的是企业和企业家的愿景如何作用于员工和消费者。一旦把“隐形价值”的机理和作用过程研究清楚,这对于中国商业环境的进化、产品力的提升以及发挥员工的潜能将起到无可限量的作用,而这一直以来是国人忽视的“软科学”。
  创业者的价值观是“隐形价值链”的源头
  霍华德经历过一个悲苦的童年,但他创业的初心不是为了成为“人上人”,甚至不是为了利润,而是为了不让他人陷入同样悲苦的境地。舒尔茨的人文关怀与他父亲悲剧式的人生似乎有着密切的关系,也是他在未来建立一个劳动者的理想国的隐性源动力。生活让他体会到,一个有向心力的群体,对每个个体都应该有充分的照顾,这样才能增加个体对这个群体的认同感。
  1982年,霍华德担任星巴克公司零售总监一职,销售高品质咖啡豆。一年以后的一次意大利之旅,在体验了一家家充满人情味的意大利咖啡馆后,这名之前并不具备欧洲咖啡文化的美国年轻人,激发出了对咖啡的热情,因为他感悟到了咖啡连接人与人的魔力。回到美国之后,他与星巴克最初创始人沟通,希望将业务拓展到开设咖啡馆,但是不被认同。
  于是在1986年,他选择了离开,并筹措资金成立了自己的咖啡公司。也正是在那一年,舒尔茨写下了今天星巴克公司的使命与愿景,包括那句著名的“一路向前(On ward)”。1987年,舒尔茨出资收购了星巴克,并毅然放弃了自己的品牌,正式开始了星巴克的创业之旅。五年之后,星巴克在纽约纳斯达克成功上市,从此进入发展的快车道。
  启示:创业者的梦想和价值观决定了公司的格局,也会感召他的创业伙伴。中国式的实用主义价值观,可以确保企业家们个人财富在一定时间内的累积,但是企业大起大落,却成了一种现象。甚至部分企业家,通过寻租行为,追求快速发展,并最终成为自己过去的“辉煌”的牺牲品。
  隐形价值链如何传递价值观
  在整个隐形价值链体系中,霍华德首先思考的是人。当许多企业强调以顾客为中心时,他则强调把员工放在第一位。因为最先感知企业产品和文化的是员工。如何让员工产生归属感,纳入企业统一的价值体系中,这是企业最难解决的问题。星巴克首先从人的基本生存需求出发。
  把员工称为“伙伴”、成为美国第一个为临时工提供全面医疗保险的企业、第一家给临时工股票期权的企业。值得注意的是,很多企业也能满足员工发展的“马斯洛需求”,但员工却并没有如企业所愿迸发出的巨大热情和持续发展的动力。原因何在?还有哪些关键因素决定着隐形价值链?
  因素一:员工的心与企业家的心交集有多大。企业家更高层面的价值观,体现的是普世价值和人文关怀。自1991年开始,霍华德就不顾董事会的反对,面向全体员工推行“咖啡豆股票”计划,让每个员工成为公司的合伙人。他这样说服董事会:如果能把每一个雇员都结合到一个整体中来,他们就会以CEO的态度来对待公司。投资者的股份比例也许相对缩小了,但他们名下的股值却肯定会增长得更快。而事实也的确如此。
  同样,在霍华德于2016年1月来到中国时,宣布额外给予中国区员工“助房津贴”,相当于员工租房金额的50%,可以让员工全身心地投入工作而无后顾之忧。除了关心伙伴,企业还关注伙伴家人的感受。中国传统的观念是服务业低人一等。星巴克为此在中国连续开办了四年的家长(微博)会,请家人一同来体验工作氛围,家人的支持在员工的成长中往往起着关键作用。
  因素二:机会公平。在星巴克,每个人都是别人的支持者和教练而不是训导者。这意味着只要有能力,人人都能获得快速发展的机会。星巴克中国近五年来每年有近15%的伙伴获得职位晋升、拥有世界最多民族的员工,56个民族悉数囊括。“英雄不问出处”的理念在星巴克得到很好的贯彻,不少出身贫苦的员工因企业和他人的帮助而获得了成长的机会,建立了人生的自信,更将感恩之心传递给他人。
  因素三:用善念感染员工,建立价值认同。星巴克一直从商业机制的角度保证公益事业的永续发展,有业务的地方就有公益。从咖啡豆采购开始,星巴克采用溢价收购,以支持当地咖啡农的可持续发展,发展教育、改善医疗,帮助他们不因生计问题离乡离土,进而持续提供优质的咖啡豆。公司也会组织员工去咖啡产地看咖啡农的生产,让他们亲身体会道德采购对咖啡农、对企业的重要意义。2009年,星巴克在美国倡导纸杯再循环的联盟会议,在门店实现可循环纸杯的普及使用,回收需要设施,更涉及巨大的产业链,增加成本,但是星巴克还是扛下了保护环境的责任。
  星巴克的社区志愿服务也是常规项目,此举进一步加强了熟客文化,增强了粘性。而员工在助人中也能建立对自我价值感的认知。
  因素四:让员工成为消费者反馈环中的一员。星巴克是办公室和家之外的“第三空间”。许多人在这里工作、开会、商务会见。消费者的所思所想,一线服务员工最清楚,任何给予顾客真诚的帮助都能收获真诚的微笑。服务品质很难定性,更多的是来自消费者的心理感受,但服务的本质是以心换心,由顾客处收获的评价和笑容会勉励员工,形成一个正反馈的机制。
  启示:中国企业做得大但做不强的背后,是企业家们集体性的价值观缺失和人文关怀精神的缺失。中国多数企业家缺乏普世的人文关怀精神。当缺乏后者,创业创富的过程往往会以牺牲工人、消费者和环境为代价。从价值观到维系价值观运作的隐形价值链是一套完整的体系,而非空洞的口号,确保公司从强大走向伟大。
  实践隐形价值比树立价值观更难
  企业初创之后进入高速成长,必须依靠职业化的经理人团队。如何坚守使命与愿景,并平衡多方面的利益诉求,是公司创始人和高管们共同面对的问题。高级经理人对公司使命、愿景的理解与把握,毕竟和创始人有偏差,而这种偏差有时会将公司带入误区。自2007年开始,星巴克过分追求快速增长带来的后果开始突显。在2008年,星巴克待关闭门店数达600家,有70%都是三年内建立的新店。在大跃进式的开店背后凸显的是供应链的短板。供应链部门疲于应对新店扩张,无暇精益管理,浪费每年高达1亿美元。2008年四季度结束时,公司收入下降53%,利润大跌97%。
  当时已经退居二线的舒尔茨再次出山,担任首席执行官。通过一线的调研,他看到了问题的根源——公司正在背离自己的价值主张,太偏重“卖咖啡”,并忽略了“以人为本”。追求销量的背后,牺牲的是服务质量、客户满意度和盈利水平。他更发现,员工们感到自己被忽视了。每个人都在谈论“我”,而非“我们”。不再有人关心“我们是谁”“在星巴克,我们要干些什么……”在霍华德的把舵下,通过一系列艰难的选择,于2009年财务年度第三季度扭亏为盈。
  启示:创业难,守业更难。守业,一方面要依靠专业化团队的运作,另一方面,公司的价值观、使命与愿景更要反复地让各级员工充分理解,确保公司发展方向的一致性。考验管理者的是,一旦创业者离开企业,价值观是否依然能够被坚定不移地理解与执行。偏离了创业者价值观的星巴克,在2007~2009年出现的危机,也从另一个方面证明了价值观的“软实力”。
  星巴克对中国企业家价值观的启示
  星巴克的奇妙之处在于让每一位平凡的人(咖啡豆的种植者、供应商、员工、客户、社群)都感受到了工作的价值,被尊重的美好与幸福,并且每一位都成为幸福的使者,形成了对人文情怀的认同,强化与共振。这就是心理学家和哲学家威廉·詹姆斯所讲的“自我实现主义”—让每个看似平凡的人,找到一种精神状态,从内心深处感到自我价值实现,活出真我,并感受社会对他的认同。我想,当中国的领导者们对90后员工感到头疼,不知如何管理的时候,星巴克的价值观,是很有启发的。
  中国的企业家,正面临着价值观打造的三部曲:企业价值观的缺失,到朦胧式觉醒,到具有普世价值和人文关怀的公司价值主张、使命与愿景。
  最近一两年在创业者中间流传的热门词“情怀”,让我为之兴奋。因为中国的企业家们开始有了对使命与愿景的朦胧式的觉醒。于是冒出了褚时健的褚橙、锤子手机、游侠汽车等。在未来,或有更多的年轻创业者与企业家,能梳理出公司的价值观,愿景与使命。
  一些已经具有一定规模的中国企业,他们更在关注如何打造未来伟大的中国公司。当我在2011年遇到吉利汽车的李书福,他就提及,并购沃尔沃之后,如何打造一家值得尊敬的全球性的中国跨国公司,这样的公司价值观与文化应该如何定位。我想,答案就在于到具有普世价值与人文关怀。
  今天中国的企业家与创业者们,一部分人在担忧着“新常态”,一部分在互联网和资本的喧嚣中,追求着超高速的成长,两者都可能忽略企业的使命与愿景,甚至忽略了商业发展的内在逻辑—基于客户的产品与价值创新,扎实整合内部资源,并且做一个有社会责任的企业。
  企业家个人的格局与气度,自身的人文修养,决定了公司可以走多远。初级层次的价值主张,寻求的是“自我成就”,更高级别的价值主张,放下了“我执”,在平等的基础上,实现“对每个人的尊重”“包容”不同的人、不同的意见、不同的文化。
  中国的企业家们,在奔波劳碌之余,更该花点时间修身立德,提升境界,形成鲜明的价值观,这样才能引领公司走向辉煌。(责编:Msijiedi)