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双品牌战略的1+1=3效应

* 来源 : * 作者 : admin * 发表时间 : 2012-12-10 * 浏览 : 2

  双品牌战略的1+1=3效应

  “如果把沃尔沃品牌和山东临工品牌加起来,我们的销售额在中国排名第一……绝对的市场第一。”沃尔沃建筑设备全球执行副总裁Eberhard Wedekind在接受《世界经理人》采访时自豪地说。沃尔沃建筑设备进入中国至今恰好十年,尽管是最晚进入,但却拔得头筹,而且其占沃尔沃集团中国总收入至2010年时就已达84%左右,成为沃尔沃集团在中国发展最为成功的业务。

  “十年前,中国对于沃尔沃建筑设备而言只是一个进口市场,十年后,这里已经成为我们的第二个本土市场。”Eberhard Wedekind认为,支撑这一快速成长的,除了沃尔沃建筑设备以自有品牌迅速占领中国的高端市场外,还在于2007年对中国本土品牌山东临东的收购,并且以双品牌战略进而覆盖中低端市场。

  2002年沃尔沃建筑设备以独资的身份进入中国市场,2003年在上海金桥开发区设立了第一个生产基地,并逐步由完全进口组装转向高比例国产化。包括沃尔沃建筑设备在内的跨国巨头基本垄断中国工程机械的高端市场,并且开始下探中国本土企业的天下—中低端市场,收购本土企业则是常规手段。2006年,沃尔沃建筑设备宣布收购山东临工70%股权,后者为具有40年历史的中国第四大轮式装载机生产商;2007年沃尔沃建筑设备又向山东临工增资,将后者注册资本增加到9600万美元。

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Eberhard Wedekind 表示要将山东临工打造成第二个国际品牌。

  当时,这一收购被比作一个要“进山”,一个要“出海”,双方情投意合。值得一提的是,同时期凯雷收购徐工一事闹得沸沸扬扬且最终无果,但沃尔沃建筑设备收购山东临工出奇得顺利。山东临东董事长王志中曾经指出,保留临工品牌、输入沃尔沃先进的技术并且不限制临工产品在海外销售,这三点促使了中国相关政府部门批准了这项收购。

  正式合作后,2007年前三个季度山东临东的产品产量同比增长约25%,产品销量增长近30%,利润更增长50%以上。然而,外资带给中国本土企业不仅仅是资金,更是品牌、管理和文化的输出。2008年,山东临工正式推出“创国际化临工,建可信赖品牌”的新品牌战略,试图以品牌驱动来改变中国企业以往以产品驱动的国际化战略。结果,2011年山东临工装载机出口量为中国第一,出口额达1.26亿美元,并且业务也遍及全球六十多个国家和地区;2012年1~4月,出口比去年同期增长104.07%。此外,2010年,首批自有品牌的挖掘机系列产品推出,实现了山东临工由传统的装载机制造商向全线工程机械产品供应商的突破。业内人士评价道:“无论是从战略规划、企业运营、技术创新还是从品牌建设等软实力方面,双方整合的各种细节上,都是一个典型的示例。”

  Eberhard Wedekind透露,就沃尔沃双品牌战略而言,山东临工是其在全球的第一个实验,目的就是为了满足不同客户群对产品不同的需求。这个实验在第一年就显现成效,2007年成为沃尔沃建筑设备历史上最成功的一年,其销售额、产品销量和主要收购项目数量都创下新的历史记录;2010年沃尔沃建筑设备在亚洲的销售收入翻了一番,并且亚洲成为其全球最大的市场。当时公司首席执行官托尼?海尔山称:“通过收购临工,我们在亚洲市场站稳了脚跟。”

  “要把山东临工打造成第二个国际品牌。”Eberhard Wedekind指出,山东临工对沃尔沃建筑设备而言,不限于简单满足中国市场,目前也在全球销售山东临工品牌的产品。

  沃尔沃的收购整合秘诀

  Eberhard Wedekind在担任沃尔沃建筑设备全球执行副总裁之前,为其亚洲区总裁,也亲自参与了对山东临工的收购以及双品牌战略的制定。在与《世界经理人》的对话中,他阐释了这个战略成功的背后故事。

  不该整合的就不动

  《世界经理人》:实施双品牌战略,沃尔沃建筑设备如何在内部进行协调?

  Eberhard Wedekind:合作当中是需要做大量的协调工作,我们主要设立了两个机制,第一个是最高层战略性决策的合资董事会,一年开会两到四次,我本人也是其中一员;日常业务则由双品牌委员会负责,沃尔沃和临工都有代表加入,我本人担任主席。双品牌委员会讨论涉及双品牌的所有问题,比如品牌定位、产品定位、产品的规划设计、采购、生产以及分销渠道。从实际运作来看,这两个层面的委员会很好地解决了问题。

  《世界经理人》:收购之初面临的主要阻碍是什么?当时山东临工有近两千位员工,你们如何去协调,如何保持双方高效地沟通? Eberhard Wedekind:刚开始大家确实有很复杂的感觉,都觉得“这个改变对我来说意味着是什么呢”。但是在过去的几年里,我们有非常大的进步,双方对品牌的互相合作有了全新的认识。

  我们当时做了一个非常有必要的事情,就是收购之后并没有把管理层替换掉,而是完全保留管理层,没有派一个欧洲人进去,甚至连董事长都没有派。我们完全信任临工的本土管理层,他们过去的运营也非常成功。基于他们对本土市场的了解和规划,大家坐在一起共同规划、制定战略、共同执行,这才是对双方最有利的。同时为了更好地推动双方公司间的技术交流,我们建立了一个名为临工整合办公室,负责更加日常的沟通和协调。

  就目前而言,这是一个很成功的模式,我们会保留。

  《世界经理人》:现在山东临工是作为一个独立的公司在运作,将来随着它的全球战略不断推进,是不是要全面与沃尔沃整合?

  Eberhard Wedekind:沃尔沃和临工其实已经整合了,比如,我们的生产都是在一个场地上进行的,后勤等方面互相合作。但是,进行全方面的整体整合,我觉得不一定是个有智慧的事情。我们有两个不同的品牌,从价值和产品差异化来说,一旦全面整合,就不一定能够有效地去满足客户需求。

  换句话说,我们在该整合的地方进行整合,在不该整合的地方就不去动。最终,还是由双品牌战略来决定整合的力度和程度。比如,在营销渠道上,我们认为分开的渠道是最佳模式,如果进行硬性整合,不是一个最佳方法。

  《世界经理人》:一个公司有不同的产品线,如果想实现成本最优化,一般会在供应链上比如生产采购方面进行整合,这样才会使资源最大化。你们是否采取了类似的做法呢?

  Eberhard Wedekind:在采购渠道上,尤其是配件等方面,我们也是非常小心地去选择能够整合的地方,我们要避免在市场上互相蚕食的状况。

  同时,在组装上,我们是分开的。虽然我们是在一个场地上进行组装和生产,但是生产线是完全分开的,由不同的人来管理。

  像兄弟般健康竞争

  《世界经理人》:在整个合作过程中,会不会也有一个激烈的交锋?那么在交锋当中,怎么使得双方的利益最大化?

  Eberhard Wedekind:应该说在这个过程中,没有特别不可调和的矛盾。担忧肯定是有的。比如,当时我们在临工注入沃尔沃的技术和产品时,沃尔沃内部其实有很多不同的声音,担心对临工这样一个本土企业注入最高端的技术,会不会在市场上形成对我们的竞争?

  但是,事实证明,这样的担心并没有变成现实。市场足够得大,沃尔沃和山东临工两个品牌之间的空间,也足够来让大家各自独立占有自己的市场。竞争没有发生,反倒双方在中国市场上的占有率都得到了快速地提升。这是一个非常积极的事情,说明我们把事情做对了。我们出发点不是1+1 ≤2,而是1+1=3。

  《世界经理人》:一家公司要避免各个产品线之间的竞争,在产品线规划之初就应该做好,并且在市场出现竞争者的时候各个产品线能够协调好,这才能够避免正面冲突。沃尔沃建筑设备是怎么做的呢?

  Eberhard Wedekind:我们的战略其实从头到尾都很清晰,就是一个高低搭配的战略,我自己对此也一直非常认可。不管任何的战略,总有人有不同意见,觉得有风险。但是通过充分的考虑,一旦决定实施,大家就是毫无争议地去执行,把所有的争议搁置在一旁,这时候的结果就能证明给大家看了。不过双品牌战略也是一个持续的过程,我们不能沉迷在现有的成就,还要继续有效地进行协调。

  《世界经理人》:当企业在中低端产品上做得很好了,按照一般发展规律,一定要往高端去延伸,实现整个企业的价值最大化。山东临工董事长王志中也公开表示,希望有更大的发展。从全球发展战略而言,沃尔沃建筑设备如何去协调?

  Eberhard Wedekind:其实最好的回答就是聆听客户的声音。并不是说沃尔沃决定客户应该得到什么,或者山东临工决定客户得到什么,而是我们要去满足客户的需求。有些客户就是需要一个相对经济的高品质产品,但另一些客户需要有最高端技术的、更高品质、更高服务的产品,他们会自己选择不同品牌。所以,最后还是由客户决定我们应该生产什么样的产品。

  《世界经理人》:双品牌的成功,除了上述您谈到机制等方面,还有其他方面的原因吗?

  Eberhard Wedekind:我想强调两点,首先是大家要有一个互相愿意帮助和学习的心态;第二点是要有一定的健康的竞争环境,但是在两个品牌之间的竞争不应该是恶性的,而是健康的,这就像两个兄弟姐妹之间的竞争关系,最终还是互相帮助,共同进步。