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海尔“倒三角”运转的四大机制

* 来源 : * 作者 : admin * 发表时间 : 2013-09-30 * 浏览 : 2

       大多数企业的组织结构都是“正三角”,看起来就像一个金字塔。这种组织具有很多弊病,为此,美国一些知识型企业开始尝试建立和传统组织完全相反的结构——“倒三角”组织。这些企业的尝试,让跨国巨头们看到了希望,却鲜有尝试者,他们担心万一“反转”不成功,数万人的组织会出现大问题。但海尔集团实现了突破,通过近七年的探索,成为全球第一家采用“倒三角”组织结构的大型跨国公司。

  张瑞敏表示:“传统‘正三角’结构可以使组织很稳定,但是缺少活力。‘倒三角’不稳定,静态的‘倒三角’立不住,就像陀螺,必须转动起来才能不倒,而且要不停地转。让‘倒三角’持续不停转动需要两个力,分别是外驱力和内驱力。”经过长期的探索和实践,海尔形成了四大核心机制,这四大机制构成了让“倒三角”组织有效运转的外驱力和内驱力。

  顾客驱动机制这一机制是“倒三角”组织的外驱力。在海尔,企业由三类自主经营体组成。一级经营体处于市场一线,对于是否开发某项产品或服务拥有决策权。他们可以倒逼二级经营体,让其提供资源和流程支持。同理,二级经营体也可以倒逼三级经营体。三级经营体不再“发号施令”,而是要保证不同经营体之间能有效协同,同时要注意大的趋势,发现战略性的机会。通过建立顾客驱动机制,海尔希望能够实现“与顾客零距离”。

  契约机制这一机制是“倒三角”组织内驱力的重要来源。在海尔,不同经营体之间互为客户,每个经营体既服务于其他经营体,也享有其他经营体的服务。连接自主经营体之间的关系不是传统意义上的上下级关系,而是契约关系。在契约关系中,“适者生存”是最高法则。一位员工表示:“在海尔,每个人都必须找到自己的顾客,都必须创造价值。”通过建立契约机制,海尔希望能够实现“内部协同零距离”。

  “人单酬”机制这一机制和契约机制有机地协同起来,成为“倒三角”的内驱力。在海尔,每个自主经营体和个人都是价值创造过程中的一个节点,其存在的基础是“单”,即目标。每个节点都需要明确自己的顾客,把顾客需求转化成自己的“单”,然后根据“单”的完成情况获得薪酬。此机制包含两个关键的环节:第一个环节是预酬,即事先算赢。第二个环节是“关闭差距”,即关闭现状与目标的差距。通过建立“人单酬”机制,海尔希望能够实现“闭环优化”。

  “官兵互选”机制“官兵互选”在“倒三角”组织中建立了上下互动的驱动机制,这是“倒三角”内驱力的另一个重要来源。在海尔,领导者不是由上级来任命,而是采取“官兵互选”来筛选和优化,任何人都可以拿出实施方案,公开竞聘经营体长。经营体长被选出后,可以组建自己的团队。如果经营体没有实现预期目标,员工有权力让体长“下课”。“去领导化”是海尔组织变革的重要课题,而“官兵互选”则是“去领导化”的重要手段。

  “倒三角”组织给海尔带来了丰厚的回报。但是,天下没有免费的午餐,和传统的“正三角”组织相比,“倒三角”组织也会带来一些特殊的挑战。如果不能识别并应对,在颠覆组织结构的同时,企业也可能把自己“颠覆”掉。对于其他企业而言,抛弃复制思维,秉持学习和开放的心态,更能有效地吸收和借鉴海尔管理模式的精髓。(责编:许徐)