•   对外贸易
  • 把客户当业务员 企业很容易就做大了

把客户当业务员 企业很容易就做大了

* 来源 : 行销力 * 作者 : 彭小东导师 * 发表时间 : 2017-10-12 * 浏览 : 9887665


  有两种极端的行销力管理。

一种是极端宽松,宽松到把业务员当客户管;另一种是极端严格,严格到把客户当员工管。多数企业介于两者之间。

每隔一段时间,我都遇到把业务员当客户管的企业,而且某个阶段这种管理模式还真神奇。不过,再隔一段时间,这样的企业多半找不到了。

中国的强势企业,不是品牌做得好,而是渠道管理得好。一个很重要的标志是:渠道管理是内部管理的延伸。

1、把业务员当客户管理,最后的结局大致有两种:一是垮了,二是散了。

把业务员当客户管,大致有两个前提:一是老板不够强势;二是凑巧遇到个别极其优秀的业务员,起到了示范效应。这里,示范效应特别重要。因为有成功的示范,就有人模仿跟随。

把业务员当客户管,其本质是业务员成了“二老板”,既然是“二老板”,就有老板的特征。其表现是:1.老板是不需要管理的;2.在公司没有投入的情况下,业务员敢自己投入。

为什么结局要么散了,要么垮了呢?如果真的经营得好,“二老板”就容易变成“大老板”,而原来的老板,就变成了供应商之一。你把他当客户管,他就真的成客户了。如果经营得不好,“二老板”做不下去,业务员不敢投入,自然就散了。

我见过一个极端的案例。原来的大区经理做大了,失控了。老板不得已,与员工合资在各区域成立合资公司,员工是大股东,老板是小股东。不这样做,就彻底散了。

2、不过,我也见过一个反例。

这家企业也是把业务员当客户管,裸价给业务员,业务员自行加价。

更极端的是,业务员请老板到市场参加客户会议,还是业务员出费用。老板参加会议,效果当然好,但也需要掂量一下,到底是否划算。

这家企业的业务员真的变成了“二老板”,有人把亲戚、家人请来,把孩子接来,一起做市场。

那么,这家企业为什么没有失控呢?其做法类似于“推恩令”。即使业务员市场做得好,也要不断细分,不让业务员“坐大”。因为公司的产品比较多,好多业务员在同一个市场“交叉覆盖”,没有任何一个业务员敢叫板老板。

当然,这家企业也有问题。在同类型市场,因为示范效应,业务员敢自己投入,而对于其它市场,因为一直无人突破,业务员不敢投入,所以,优势市场优势更明显,劣势市场一直是劣势。

3、再来讲把客户当业务员管的问题。先举一个亲身经历的案例。

一家规模2亿左右的企业老板见客户,客户说:把某个市场给我。老板回答:先给你一个县,这个县做成功后,再给第二个县。经销商一听这口气,非常生气,当时就走了。

这家企业开客户会议,经销商坐个小板凳,跟业务员一样。每天考勤经销商,迟到是要罚款的,而且罚款数额让人心惊肉跳。

不过,现在这家企业已经做到几十亿了。经销商也都跟着做大了,学到真本事了,赚钱了。

有人说,强势管理是因为规模做大了,有资格强势了。我认为恰恰相反,正因为足够强势,才能做大。

这是中国市场特点决定的。曾经红火的品牌很多,但没有渠道管理能力的品牌,最终也只能红火一阵子。

4、中国的行销力,有两个特点不能忽略:一是战略上的赌性;二是管理上的狠劲。

战略的赌性,就是机会之窗到来时,要敢于押上所有资源。错过了机会点,就追不上了。

管理上的狠劲是什么?因为中国处在农业文明与工业文明交替的时代,学的知识可能是工业文明的,但骨子里的东西,仍然残留着农业文明的痕迹。不论你是什么身份,痕迹都不同程度地存在。

这与严格的管理有什么关系呢?只要没有严格的管理,个人的行为中农业文明的痕迹就会显露得更多。在严格的管理之下,工业文明的行为就会更多一点。

更何况,营销决策一旦做出,就不能再由个体判断对错。组织中的个体只有两个选择:要么退出,要么执行。

中国市场很大,大到什么程度呢?就是市场重心下沉的时候,虽然接近了终端,但企业内部的营销组织层级却也相应增加了。外部扁平化的结果,是内部的层级化。

我曾经说过,在中国营销中存在一种现象:【层层否决】。无论是内部否决还是外部否决,任何一个环节否决,事件就干不成。

营销从决策层到消费者,内外环节加在一起大致有4—6个环节,环节太多了。非由强势的管理,无法让领导意志贯穿于这么多环节。(来源:行销力微信公众号  责编:张芝山·)

行销力公众号001.jpg