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管理话题与观念:四类难题

* 来源 : * 作者 : admin * 发表时间 : 2016-05-11 * 浏览 : 5

    电影《愚人之舟》中,有一位落伍的职业棒球手。一夜,他伤心欲绝,在酩酊大醉时不禁向一位落魄同伴吐露了失利的真情。"我击不中边角低弧球,他们发现了这个秘密,并传了开去,互相转告说:掷边角低弧球,他击不中。从那以后我就完了。"
    这位选手需要扩大擅长的范围。这种情形也经常发生在商界。许多优秀的业务经理管不好人,而很多管得好的人的经理却又不善于解决细节问题。
    每个人都有一定长处,发挥长处没有什么不对。但正如击球手必须面对各种不同的球,经理也必须对付各个领域的问题。不能说:"我不擅长处理这类问题"。如果把成功的希望寄托在擅长于解决某一类业务问题上,其代价也决不是你所能承受的。趋势是只有多面手才会得到公司的赏识。
    认清在商业环境中面临的问题的类型,是我们应掌握的最有用的工具之一。从根本上讲,经理面对的只有四种类型问题:
    1、事实问题的对象是实际情况,如解释财务报告,撰写及说明备忘录、报告。
    2、有形问题总是围绕着可见的或有形的实物。如重新组织一个商品储存和分销系统。
    3、无形问题集中于政策、战略和未来。重新塑造公司,使其更具有全球竞争能力就是一个无形问题。
    4、人事问题集中于人及其行为和人际关系。
处理事实问题
    有形、无形或人事问题,往往都先以事实问题的形式表现出来。
    乔伊丝是某公司负责人力资源的副总裁。她接到首席执行总监马克发来的一份备忘录,马克指出公司的员工流动率"月趋偏高",要求"看到一份能有效地纠正这种代价高昂的状况的行动计划。"乔伊丝注意到上个月的员工流动率是去年同期的1.5倍,今年全年的流失率预计比上年高25%。
    乔伊丝面临的就是一个事实问题。她必须理解这些事实背后的含义并从中得出结论。要看一件事是不是事实问题,就需要研究问题主题,它往往是数据、报告或对某事件、某种状况做的说明。其中所需的思考技能包括:领悟事实的意义及隐含的内涵,从中得出结论并清楚地阐述其意义。
    可以想象,之所以会有企业破产,就是由于企业的某位高级经理无视事实:销售滑坡、成本上升、债务飞涨、市场萎缩或竞争失利。他们要么没有领会这些事实,要么就是否认事实。而后者更是会扼杀掌握事实的能力。
    但即便是会根据事实推理的经理,也可能得出错误结论。这是因为其结论仅仅立足于事实的表面。
    马克写给乔伊丝的备忘录就是对见到的事实做出的条件反射。在他看来,人员流失率"月趋偏高"。他而且还在没有参考任何财务资料的情况下,断言这是一种"代价高昂的状况"。事实上,如果能完成同样的工作,薪酬低的员工取代高薪员工,人员流失反能为公司节约开支。
要掌握处理事实问题的高超技能,就需要:
    清楚理解事实,不受情感或成见干扰。
    领悟事实的全部意义和隐含的内涵,找出事实之间的联系和模式。透过现象抓住本质。
    准确而客观地推理,挖掘其逻辑关系,前因后果以及利弊。
    直接、明确、简要地阐述事实及其做含义在。
处理有形问题
    有形问题的主题是有形的物资,结构或系统。基本思考过程是观察和想象:如果最经济地利用办公空间;信息系统的各部分如何衔接;即时存货系统如何运作;如何在一批投资项目之间分配资金。
    日常的有形问题没有多少挑战,只要运用已有知识和经验就能找到办法。不过假如问题不太常见,就需要灵活运用知识。
    查理斯是一家地面装饰材料公司的北美地区销售经理。该公司首席行政总监亚瑟认为开拓欧洲市场的时机业已成熟,于是约见查理斯,向他征询公司应该在欧洲采用何种销售和分销形式,并问他能否担此重任。
    查理斯对欧洲了解不多,也没有在当地做推销以及组织分销的经验。但是,他想在职业上有所发展,最好能在这家公司内发展。
    在分析这个有形问题时,查理斯调动过去的经历来帮他处理问题。他曾在加拿大为公司建立生产基地;他想起来在各类贸易展览上曾认识不少海外经销商,还要了他们的名片;在学校里,他学过信用证和其它贸易金融知识。通过回顾,查理斯相信自己能对付这个问题中陌生的方面。
处理有形问题的能手:
    能准确有效地抓住问题的要点。他们能抓住整个问题,分清主次,并能按需要抓不同的要点。
    会灵活运用已有的知识和经验处理新问题。
    对杂乱无章的问题,能运用有条不紊的方法处理,形成有条有理的解决方法。
    有良好的判断能力。观察问题仔细准确,不凭印象。
抓住本质
    在处理管理中"非技术性"方面事情时,你面对的就是无形问题。如:寻找增加公司收入的方法;制定顾客服务政策;确定市场营销战略等。
    杰雷是一定胶粘剂生产厂的地区销售经理,刚接到销售代理迈克的一个电话。听起来迈克很沮丧。他在分管地区做例行推销,但头一天就出师不利。原来几月前,竞争对手请了一位一流推销员来跟迈克对抗。那一天迈克连一张订单都没拿到,生意全给对手抢走了。结果该区的销售量下跌了七成,迈克于是打电话给杰雷,向他讨主意。
    请注意,这里既有事实问题(迈克销售失利),也有有形问题(迈克和对手推销的产品),还有人的问题(迈克、对手、客户和杰雷)。但归根结底问题的主题是无形的,可以简化为一个问题:症结是什么?针对这个症结迈克该如何采取行动?
根据迈克的例子,可以发现无形问题有六个特征:
    必须采取行动。很明显,必须针对迈克的问题采取行动。
    尚未掌握所有事实。迈克和杰雷都不知道这位新冒出来的推销员是怎么弄到那么多生意的。
    问题一定是有原因的,但却不明确。迈克受那天失利的影响太深,所以理不清脉络,才需要杰雷帮助,对问题及原因进行分析。
    面对的是一些既不准确又无法估算的因素,其中一个主要因素是人性,另一个则是未来。没法知道迈克的客户对迈克的新对手会怎么样,也无法预见他们对迈克和杰雷采取的措施会有何反应。
    可能的行动方向也有好几个。迈克可能会辞职,可能削价,还可能散布对手的坏话,或采取其他各种行动。
    无法预见最后选定的行动方案会带来什么后果。只有计划实施之后,才能知道行动的效果。
杰雷是这样回答的:
    "迈克,你必须迅速行动。一般应该从四个方面找到答案:产品、定价、服务、销售。我们知道对手的产品和服务的信誉并不比我们好,定价跟我们一样,剩下的只有销售,你和那个家伙都得在销售上做文章。"   
    "我估计你低估了新来的家伙,而且你可能想当然地认为客户会站在你一边。不过与客户有长期联系,这是你的优势。反思一下最近你的推销手法,还有与客户的交往。然后了解那家伙是怎么做的,再找出什么事情你做得不对、而他做得对。最后再来找我,一起研究下一步行动。"
    杰雷做了三件大事。首先他抓对了问题:迈克的销售策略没能阻挡对手入侵。其次定下了目标:收集更多情报。最后,他为迈克制定了行动计划:与客户交谈,找出自己需要改善的地方。
认识人性
    人事问题是经理面对的最严峻,也是最普遍的挑战,而管理核心就是调动别人完成工作。
    行家碰到此类问题时,总会考虑对方的需求,动机、感受和信念。他会时刻注意自己的行为,注意这些行为对他人究竟是产生积极影响还是消极影响。他首先是把员工看成人,其次才把他们看成生产力,而不是反过来。他不把人视为客观物体,而是设身处地地对人。
    这类高手处理这类问题是常问一个问题:"如果换了我,在这种情况下我的感受会怎么样?"
    卡洛尔是一家印刷厂的新任生产经理,在听取日班主管和夜班主管的报告时都会碰到这样一个问题:他们都习惯于向她报告上一班的毛病,而当班工人也总是向各自主管报告上一班工人的缺点。
经验告诉卡洛尔,只要轮班,各班就会相互指责。她深知人天性喜欢抱团、竞争和指责,所以她只注意有关运作方面的具体投诉,劝主管们也这样做。而其它投诉,只要人性尚存,就一定会存在。
在人事问题方面,行家会:
    深刻理解人的本性。把人事问题看作进一步了解人性的机会。
    准确而客观地观察人。他们看人实事求是,不受偏见歪曲。
    以现实、客观的方式理解观察到的结果。
    防患未然。绝大多数经理碰到人事问题时,都相当短视、就事论事,而高手却仔细掂量行动的各种可能后果。
    制定改变行为的战略。他们了解人们的需求,认为它与公司并无冲突。他们自己也愿意改变。
    好,上场吧,该你击球了。

原文摘自Big Leagus Business Thinking:The Heavy Hitters Guide To Top Managerial Performance一书,Prentice - Hall,Inc.公司(系Simon & Schuster公司所属机构,Englewood Cliffs,New Jersey 07632)1994年版权所。徐杰译。

作者保罗 C。 Miller系The Miller Institute公司总裁,曾为商业机构和非赢利组织做顾问35年。作者Tom Gorman为商业作家,也交流顾问。(来源:世界经理人网站)